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構建“自管理”體系,走出轉型困境

來源:衡陽正聯企業人才網 時間:2018-07-05 作者:衡陽企業人才網 瀏覽量:

中國企業發展到今天,將從“被管理”邁向“自管理”,“自管理”是中國企業符合未來市場發展的要求。

 

了解“自管理”的特點之后,就能夠更好的認識到“自管理”對企業未來發展的價值,問題是如何構建“自管理”?首先需要了解一下中國企業“被管理”系統以及西方企業的“自管理”系統的特征,通過對比尋找“自管理”系統的構建方法。

 

中國企業“被管理”什么樣?

中國企業“被管理”特點是由于其典型的管理模式所致,如果對傳統企業進行解構,會發現其內部都有“三支柱模型”:職能型組織結構、職位管理基礎、產品管理機制,是一種縱向的管理模式,這種管理模式讓傳統企業形如“金字塔”,案例數不勝數。

職能型結構為“金字塔”搭建起主體框架,最大特點是從上至下垂直管理過程中,形成了“分工”與“協作”,分工越細,部門設置越多,企業規模則越大,是一種典型的集權管理模式,集權模式容易形成“被管理”。這里每個職能單元都無法獨立運行,必須和其他職能單元共同協作,才能共同進行價值創造,這樣每個職能單元都無法獨立體現價值,只能通過管理制度進行強制分配,這就讓“被管理”有了天然的土壤。

 

傳統企業的管理機制均建立在“職位”基礎之上,責、權、利均配置在“職位”上。“職位”一旦設置,輕易不會變動,天然具有穩定性,每個任職者都必須嚴格遵守職位要求,任何超出職位所規定的行為,都很難被企業所認可,干好“本職工作”是對員工的基本要求,這樣的管理基礎本質上壓制了人的創新行為,因此傳統企業的創新基本都是由少數精英完成,“被管理”的特點顯而易見。

產品管理為傳統企業設計出了一套格式化的價值創造模式,這種方式是圍繞產品生命周期展開,對產品的規劃、開發、生產、營銷、銷售和支持等環節都有嚴格的操作標準,要求所有人員必須按部就班實施,任何改動都會帶來產品成本的提升,哪怕是僅僅是一點創新。產品管理讓企業能夠進行大規模、標準化的生產,但也把人的創造性封裝在標準化的生產線上。

在企業發展過程中,“三支柱模型”曾發揮了重要作用,這與傳統企業所處的市場環境息息相關,一旦市場發生變化,“被管理”系統就會嚴重阻礙企業發展,這就是今天的現狀。

 

西方企業“自管理”什么樣?

從最近幾年涌現的一些自管理組織可以發現,基本都具有新“三支柱模型”的特點:流程型組織結構、角色(能力)管理基礎、流程管理機制。

 

流程型結構不僅讓企業徹底扁平,而且形如“鏈”,每個“鏈”都能獨立運行,這是一種典型的分權結構形式,分權模式容易形成“自管理”。流程型結構能夠根據市場變化,通過增減業務流程而改變組織規模,仿佛讓企業具有了“變形”能力,體現出了超強的靈活性。在每一個“鏈”上,沒有了“部門墻”“職位墻”,為“自管理”創造了有利條件,這時在企業中出現了以契約(或共同意愿)為紐帶的各類團隊,流程管理把這些團隊有機的集成在一起,真正實現了無邊界。

 

角色管理基礎體現了“人”與“工作”的統一性,當“工作”隨著市場變化而變動時,“人”也隨之能夠即時改變,這也是“自管理”系統能夠順暢運行的基礎。當員工的“角色”發生改變時,能夠自覺承擔“角色”所賦予的責、權、利,而不再需要公司制度強制約定,誰能勝任某項“角色”,其他“角色”也能隨之進行調整。角色管理基礎提升了企業應對市場的反應速度,企業運行也變得靈活且高效。

流程管理是一種集成化、系統化的管理方式,所謂“集成化”即任何流程環節都能替換更新,實現“即插即用”;所謂“系統化”即在流程環節之間能夠“無縫對接”,融為一體。流程管理讓每個員工都能清清楚楚指導自己承擔的“角色”在整個流程中的價值定位,需要為整個鏈條提供何種勞動成果,這讓“自管理”成為了一種自然而然的結果。

 

從自管理的新“三支柱模型”不難看出,其實是對傳統企業“三支柱模型”的一種顛覆,這也是為何稱為“被管理”與“自管理”的根本原因,組織管理背后的邏輯具有本質區別。

 

無論是捷步還是晨星,都體現了這一點。盡管如今捷步放棄了合弄制(Holacracy),但更堅定了走“自管理”的道路。

 

如何邁向“自管理”體系?

這種根本性的差異使傳統企業不能立刻轉變為自管理組織,必然要經歷一個過渡階段,過渡階段將實現此消彼長,被管理逐步弱化,自管理逐步增強,這就是“三引擎模型”:矩陣型結構、二元管理基礎、項目管理機制。

矩陣型組織結構既具有垂直型管理線條(“被管理”特點),又具有橫向管理線條(“自管理”特點),這是一種獨一無二的組織結構形式,使企業開始從集權模式向分權模式轉變,正是在矩陣型結構中才能培養“自管理”意識,沒有矩陣型結構,企業就無法邁向流程型結構,這也是為何近幾年來大力提倡矩陣型結構更適合中國企業未來發展。

傳統管理模式中的職位管理基礎屬于一元,過渡階段需要保留這一元,便于支撐垂直管理線條的正常運行,同時還要增加另外一元:角色(能力)管理基礎,以便能夠支撐橫向管理線條有效運行,因此成為了二元管理基礎。正是因為有了角色管理基礎,雖然并沒有完全普及,但也讓“自管理”能夠生根發芽,讓業務系統能夠靈活應對外部市場變化,激活了“角色”的創造力。

項目管理就是在過渡階段形成的橫向管理線條,也可以稱為全流程業務管理,兼有了產品管理和流程管理的特點,雖然僅僅在業務系統中開始應用,但這也讓業務系統從以產品為導向轉變為以客戶為導向,從格式化的價值創造方式轉變為差異化的價值創造方式,讓所有“角色”由產品驅動轉變為客戶驅動,每個角色都能清晰自身“角色”定位,自覺完成業務流程中的工作。

從“被管理”邁向“自管理”

 

“自管理”需要員工體現出自覺性、獨立性與創造性,顯然在長期的“被管理”狀態下,絕大多數人不具備這樣的特點。在中國越是傳統企業,“被管理”特點越明顯,越是非傳統企業,自管理特征越明顯,也充分證明了這一點,而那些非傳統企業中都具有“三引擎模型”,這在我以前的文章中有過大量論述,可見“三引擎模型”是從“被管理”向“自管理”轉變的必由之路。

 

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